于是，在2003年，刘德抛弃国内熟悉的环境与体面的身份，赴美国学习、工作。八年半的时间，中西设计实力的差距，让刘德实现了自身知识结构“跨时代”的提高，重新认识了先进工业设计在商业情景中的角色。

　　直到2010年，刘德遇到了小米，小米创始团队每一位都具备超强的个人能力，这让刘德印象深刻，并且成为他最终决定加入小米的主要原因。2011年1月8日，刘德从大洋彼岸回到中国，正式开始了与小米其他几位创始人的创业之路。

　　刘德自己形容，他的身上，体现了中国设计人才梯队的重要拐点：他以及在他之前的设计专业从业人员，知识结构基础以理工科为主；而在之后，设计专业的学生大多是艺术生。这种人员知识素质结构的差异影响了中国现当代设计的整体面貌。

　　这样的拐点，同样显露在当前的创业热潮之中，尤其以科技、创意产业中的创业公司最为突出：创业团队中设计师专业人员占比变化十分显著。

　　刘德：在小米之前，中国的创意创业团队不太注重设计师，而小米之于中国，如同苹果之于世界，Apple创始团队中，Jonathan Ive的出现让更多企业意识到了设计师创业者的重要性。与此同时，国家大力推动设计与创意产业发展，鼓励青年人创业，多种因素作用下形成了如今“设计深入人心”的局面。今天，小米提升了设计在整个商业环境中的话语权。

　　以设计师身份开始创业的刘德，在小米的前三年的工作可以总结为1+X，除了负责工业设计外，还曾经负责小米供应链、政府关系等工作，直到第四年，开始重点打造小米生态链，刘德才开始在产品风格、整体气质等方面发挥一个设计师决策者应有的作用。可能也因为这样，外界逐渐淡忘了，刘德是一个工业设计师出身的创业者。

　　不过，刘德用另一种方式，让更多人意识到了设计的价值：

　　在刘德的带领下，小米生态链在四年内将国际所有设计类奖项收入囊中，其中包括iF奖、红点设计奖、美国工业设计优秀奖、日本G-mark设计奖、亚洲最具影响力设计奖、红星奖、太湖奖等多项国内外设计奖的超过150个单项设计奖。

　　其中，米家LED智能台灯获得2017年iF金奖、米家电动滑板车获得2017年红点Best of the best大奖和2017年Good Design Best 100大奖，加上小米MIX也在同年获得了美国IDEA设计金奖，自此，小米成为了首个一年内完成国际四大设计奖最高奖项大满贯的中国公司。

　　不仅如此，小米是现在中国公司里，唯一一家能形成专属于自身的、具有标志性风格语言的公司。

　　刘德坦言，在小米的这四年，他才发挥了一个设计师在创业公司中真正的价值。

　　刘德：可以说，小米是当今中国鲜有的，在设计和商业上都有不俗表现的公司。设计的溢价空间也正变得越来越大。同时，小米还用极强的品控力度，打破了“好设计”与“高客单价”的必然联系。

　　但是，在现实情境下，设计师在创业中普遍存在的掣肘现象是：情怀与商业价值的矛盾。对于这一点，刘德说，小米突出的地方在于，创始团队很早就达成一点共识：对于一个企业来讲，商业成功是一切“弘愿”的基础。刘德在小米生态链系统中的角色并不是单纯的设计师，要同时为生态链的商业成功与系统优势负责。这些，都迫使他拿出足够客观的设计决策。

　　聊到工业设计师创业的问题，刘德感叹已经很久没有人在采访他的时候关注这个问题了。的确，被各种伪命题频繁试探，被打听未来趋势，被要求剖析商业模式，是眼前刘德的日常。这些日常，或者让他不耐烦回答，但正如他评价自己，刘德是一个“十分理智的人”。

　　小米与刘德的底牌与价值观

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小米生态链产品

　　风头正劲的小米，让无数设计公司趋之若鹜。众星捧月之下，也一定会有种种质疑。作为小米生态链的掌舵人，无论哪个场合见到刘德，他都像是刚从企业宣传照里走出来那样，体态得体，面露微笑，谈到质疑，刘德依旧神色如常，从容淡定的背后，除了理智，还有“底牌”。

　　刘德：我们容许不同声音的存在，也认可多样性的价值。

　　从公司的立场讲，底牌越大，做判断的时候就能够更加理性与客观，动作不变形，不争名夺利。小米是不是一家盈利能力很强的公司，这不重要；我们是不是一家被大众赞许的公司，我们的存在是不是推进了社会进步，这很重要。不过，今天谈论谁对社会的贡献大没有意义，时间会给我们答案，小米在设计中的地位会进一步地得到认可。

　　而从个人的角度讲，我不是一个会因为底牌变大反而变得自我的人。面对目前对小米的质疑或“diss”，我丝毫不感到心焦。这就是我的底牌。

　　如果说底牌能让一个团队抵御来自外界的质疑，那么在团队内部，难道从来没有过相互质疑与瓦解吗？于是，我们的聊天从底牌，延伸到价值观。

　　铟果：小米生态链的绝对优势在哪？

　　刘德：小米生态链打造了一个全新的投资、孵化模式，能够让我们迅速把小米的价值观、方法论渗透到不同的行业中并且在短期内取得不错的成绩。

　　现在，小米的竞品都是国际级别的商业高手，高手之间的竞争是商业模式的竞争，再深入一点看，我们之间的终极竞争其核心是价值观的竞争。

　　小米的价值观就是：要做高颜值，高品质，高性价比的产品，让每个人都享受科技的乐趣，为80%的大众做产品，立足提升一代人生活质量的国民企业。

　　这一价值观，从小米成立之初就确立，从未动摇。价值观的坚定让小米即便在遇到冲击与危机时，也能保持坚定。而坚定、正确的价值观一定程度上“护佑”了小米的创业之路。

　　人民的选择

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小米集团高管团队合影

　　溢价空间不是小米的价值观。

　　铟果：那怎么确定这样的价值观就是所谓“正确”的？

　　刘德：我们相信人民的选择（笑）。

　　铟果：如何定义“好的产品”。

　　刘德：在谈论“好产品”之前，我们先要讨论“目标用户”定位。所以，一个恰如其分地满足定位用户群需求的产品，就是好产品。做产品高低胜败的关键点在于思维，最大的差异在于，决策者能不能将眼光从产品上抽出来，去观察“人”。

　　小米用户群的标签是“务实”，所以我们对产品基础功能的保证尤为重要，也正因此，小米体系的产品里，满足“广普刚需”的因素占比为80%，剩下的性价比、智能、外观、人性化等因素可能只占20%。这样的产品，我们可以称之为“好”产品。也正是“广普刚需”的基础，让我们能够保持持久、快速的增长。

　　刘德：我每天都盼望着被淘汰

　　铟果：那么今天，小米自身面临的挑战是什么？

　　刘德：小米每一天都要面临两个问题：如何持续保持高速增长？如何认知自己的新角色？我们时刻都在快速发展，每一天的角色都是新的，所以小米自上而下都要做到“日日自新”。只有小米整体的自新能力才能让我们保持可持续发展。

　　也正因如此，每一个被小米淘汰掉的“小米人”，都应该欣喜地知道——公司在进步。我现在每天都在盼望着被淘汰。

　　铟果：如果有一天您真的被淘汰了，您觉得接替您的会是什么样的人？

　　刘德：首先，我很高兴被淘汰了。

　　其次，接替我的，一定是年轻人。因为今天年轻人成长的速度超乎我们想象，年轻人给我们的挑战是：你有没有把年轻人放在重要的位置上，给TA巨大的成长空间，让TA做决策并且直接接触决策反馈，快速成长。小米在用人方面的一个“潜规则”就是，尽可能任用30岁以下的年轻人。

　　而作为小米的高级管理者，需要满足以下五点：

　　TA必须接受并能够传播小米的价值观；

　　TA要能够超越自己的立场，站在公司和部门层面思考问题；

　　TA要有能力系统性地协调生态链体系与小米体系的对接；

　　TA要有能力思考未来5-10年的事情；

　　TA接受小米“群策群力”的议会制体系。

　　*小米公司正式成立于2010年4月，定位为一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。

　　*刘德，小米科技有限责任公司联合创始人、高级副总裁。

　　*小米生态链创建于2013年，由刘德主理。