贾跃亭在11月6日才发布内部信，20天后，如今离年关不久，乐视便启动所谓的“末尾淘汰制”，幅度大约为8%至10%，乐视目前约1.3万员工，如此被“末位”淘汰的员工约1300名左右。“本来工作就忙不过来，裁员了恐怕更加忙了，”一位乐视员工对经济观察网抱怨。但一位前乐视高管对经济观察网说，这是治标不治本的，另外一个关键的问题在于快速扩张的乐视，不是互联网企业模式管理架构，而是类国企的管理模式。

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　　多位现、前乐视人对经济观察网称，贾跃亭有句口头禅“战略决定组织，组织决定成败”，正式演讲时说的多，内部日常工作中说的更多，这并不仅仅是一句高大上的口号，它左右着公司的组织架构。

　　上述乐视前高管称，贾跃亭的那句话，意味着战略统筹全局，决定公司的组织架构，而组织架构则决定成败，这反映到公司架构上，便是战略规划部统筹全局，而人力资源部是组织架构的重要部门。

　　记者近日实地走访乐视大厦，发现北京朝阳区姚家园路105号的乐视大厦共17层，最顶层17层是人力资源部所在办公区，16层则是战略规划部和财务部。15层向下分布着乐视影视、终端技术研发、乐视商城、乐视致新、乐视移动等各个子生态。

　　在乐视视频官网上联系方式一页里，排在第一位的“公司战略”一栏里，贾跃亭与阿木（阿不力克木·阿不力米提）的名字并排显示，而阿木的职位正是乐视控股战略规划与管理部副总裁暨总裁办主任。第二位的则是外部战略合作，显示为刘弘、高飞；第三位则是人力资源部蒋晓琳。

　　原罗兰贝格企业管理执行总监阿不力克木·阿不力米提（阿木），在去年1月7日正式加盟乐视，任乐视控股战略规划与管理部副总裁暨总裁办主任。加盟后阿木将全面负责乐视集团全球战略规划及战略运营管理等工作，直接向乐视CEO贾跃亭汇报。

　　阿木原来所在的罗兰贝格是德国企业，而阿木毕业于清华大学，是首位维吾尔族高管，有乐视人评价他为“年轻、自律”，不过阿木身上有德国企业的浓重气息，包括严谨保守、过于遵循规则，不善于变通。一个小事例是，阿木要求，开会时，不能接打手机，不论是否有紧急工作要处理，否则，都要罚款。

　　这引来抱怨声，“互联网企业都是节奏快、事情有轻重缓急，结果导向，一般都是纪律性要求没那么严格，这有点‘管理在前，经营在后’。与其他互联网企业模式不一样。”

　　而外企亚马逊高管张思宏，曾在跳到乐视后又回到亚马逊，并发文提及一个细节，就是乐视重大活动每个高管都要转发微信到自己的朋友圈，且是强制性的，如不转发则人力资源部会进行处罚，甚至上报给贾跃亭本人，另一位乐视前高管证实了此规定真实性。

　　在“战略决定组织，组织决定成败”的管理理念下，人力资源部的权力也比一般的互联网公司大得多。乐视子生态中层人员招聘上，人力资源部权限很大，甚至可以超过直接用人部门负责人，决定是否留用。业务部门的高管几乎都是明星高管，但招聘到的中层人员素质“参差不齐”。这种“管理在前，经营在后”模式有些挫伤了明星高管的积极性。

　　而且乐视疯狂扩张之下，贾跃亭不仅要在对内管理、对外融资以及海外事务等上决策，一人分身多处。“乐视内部管理亟需一个专门负责的CEO，”一位互联网界资深人士告诉经济观察网，“当互联网企业创业时，创始人可以兼任CEO，而企业规模迅速变大后，像乐视所有员工这样迅速扩张至1.3万人，且高管大部分外部“空降”时，这尤为重要。避免管理缺位、沟通不畅，造成执行不力。”

　　其实，贾跃亭早意识到，高管的管理问题以及各业务板块的协同问题，他采取的方法是，把明星高管聚集起来，统一开大会，在乐视系，每周一召开总裁会，贾跃亭本人主持，“上百人的VP团队，一开就是从早晨9点开到下午2、3点钟，这么长时间用来开会，效率显然不高，”上述人士对经济观察网说。

　　外界评价贾跃亭为主意比较正的人，所以包括做电视、手机直至现在造车，都有不少反对意见，但最终他依然坚持他自己的意见。这另一面反映了他“不容易吸纳意见建议”的特质。

　　另外资金链危机事件，也侧面佐证了贾跃亭一贯的“过于执着，听不进去意见”的一面，今年上半年，乐视资金链确实处于“海水与火焰”之间，一边是频频大笔投资至少180亿元，一边是资金链几乎断裂风险，这种情况下，一个正常的财务部负责人会不断向公司掌舵者反馈信息强调风险，乐视的表象看，要么财务部负责人失职，要么是贾跃亭“一言堂”形势所致。